Mapa Mental

Una  Gerencia Educativa de Excelencia

                Una gerencia efectiva de excelencia; primordialmente  es un requisito para la existencia, firmeza y desarrollo constante de la administración educativa  en las condiciones  altamente desafiantes en el sistema educacional.

La gerencia educativa es un tema de interés principal en la administración de las empresas e instituciones educativas modernas es el que corresponde a la GERENCIA. La gerencia es ineludible para toda persona responsable de la tarea de la dirección en el sistema educativo público o privado, desde la educación inicial hasta las entidades universitarias.

Fundamentalmente nos preocupa el desarrollo de estas ideas

ü  La gerencia, como labor gravitante en todo tipo de organizaciones actuales.

ü  La gerencia educativa, como una posibilidad que aprovechan los centros educativos, para lograr sólidos resultados prácticos que ayudan a una tarea planificada, dinámica y con espíritu de cambio, con la finalidad se superar nuevos paradigmas.

ü  Las perspectivas del liderazgo, la innovación y la búsqueda de un alto nivel de calidad en el servicio.

Seguramente, entendemos que La Gerencia moderna no es cumplimiento de una persona sino de toda una organización debidamente fortalecida y dinamizada alrededor de los conductores proyectados al éxito.

Por tal motivo,  el desarrollo del tema va a los elementos fundamentales que debe tener en cuenta el gerenciamiento eficaz en toda empresa y en las instituciones educativas, específicamente. Hemos considerado lo fundamental de aspectos tales como la cultura institucional, la toma de decisiones, el liderazgo sostenido, la aspiración a la calidad total, en un marco de cambio e innovación constante. Como consecuencia, aparece aquello que ahora constituye una nueva propuesta, y a la par un desafío: la educación virtual, en pleno esfuerzo por asentarse entre creyentes y profanos.

En referencia al contenido de toma de decisiones. Las organizaciones  educativas en se preocupan constantemente por tomar decisiones que les permitan optimizar sus resultados de manera que se obtenga el mayor beneficio. Es por esto que la Investigación de Operaciones constituye una importante herramienta para La Gerencia a la hora de tomar cualquier decisión. Resulta necesario entonces la aplicación de herramientas que sustenten la toma de decisiones, con el fin de eliminar el fuerte grado de empirismo que presentan los directivos. El presente artículo tiene como objetivo aplicar el Método de los pesos promedios ponderados para dar respuesta a una problemática existente en una  administración , lo que facilita y mejora la toma de decisiones. Con la aplicación de esta herramienta multiatributo se decide una propuesta de solución a una insuficiencia detectada.

 Trinidad Zambrano

TOMA DE DECISIONES

           Es  el proceso mediante el cual se efectúa una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial  e institucional, (utilizando metodologías cuantitativas; que brinda la administración educativa). Varios autores han definido la toma de decisiones.

HENRRY FAYOL: 

     “Afirma que la toma de decisiones hace parte de las funciones de la organización. Señala como funciones del administrador la prevención, organización, coordinación y control”.

IDALBERTO CHIAVENATO:

         “La toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir”. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aún cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo.

Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas:

Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.

Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.

Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad? (likelihood)

Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros.

Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.

Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

Existen otras definiciones sobre la toma de decisión:

“La decisión consiste en elegir una alternativa, entre dos o más, para determinar una opinión o curso de acción.” (Terry, G., 1987, citado por Cagnoli, 1996 : 57)

“La toma de decisiones es un proceso más que el simple hecho de elegir entre alternativas”, es un proceso o “conjunto de ocho pasos que incluye identificar un problema, elegir una alternativa y evaluar la eficacia de dicha decisión.” (Robbins, 1996 : 111)

“Una elección consciente entre diversas alternativas analizadas, a la que sucede la acción para poner en práctica la alternativa elegida.” (Ivancevich, 1996: 158).

Toma de decisiones es “el proceso de identificación y selección de la acción adecuada para la solución de un problema específico.” Y problema es la “situación que se produce cuando el estado de cosas real difiere del estado de cosas que se desea.” (Stoner (5º ed., 1995 : 266)

“La indecisión es un veneno lento, nada produce, en cambio, puede convertirse en hábito; más vale fracasar por haber tomado una decisión errónea, que por no haber tomado ninguna”.

“La decisión consiste en el proceso deliberado (y deliberativo) que lleva a la selección de una acción (acto, curso de acción) determinado entre un conjunto de  acciones alternativas. La decisión es un proceso previo a la acción”. (Pedro Pavesi, “La Decisión).

         En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

TIPOS DE  DECISIONES

Decisiones programadas 

           Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

           Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

           Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.

         En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

Decisiones no programadas 

        También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.

        Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente, normalmente, requerirán decisiones no programadas.

DECISIONES SEGÚN LA SITUACIÓN O CONTEXTO

Decisiones en condiciones de certidumbre:

 En esta situación se posee un conocimiento completo de los resultados de cada alternativa y se tiene la certeza del cual va a ser el resultado de la decisión tomada.

Decisiones en condiciones de incertidumbre:

        No se tiene información de los posibles resultados de las diferentes alternativas; y la decisión tomada depende de las características de la personalidad de quien toma la decisión, quien se convierte en el factor más importante (una personal optimista, el pesimista, el que minimiza los resultados, el que no razona lo suficiente).

Decisiones bajo condiciones de riesgo: 

         Ocurren cuando la persona que planifica o toma las decisiones no posee la información suficiente para usar la probabilidad y evaluar las alternativas, tomando decisiones bajo riesgo total por la existencia de muy poca información.

Decisiones temporal: 

        En este tipo de decisiones interviene el estudio del valor relativo que las personas le asignan a dos o más bienes en diferentes momentos del tiempo, como ejemplo una persona que recibe el dinero de jubilación, no sabe si invertirlo en un plan de pensiones o comprarse un carro nuevo; la decisión tomada depende de las necesidades de la persona y se desvía de la teoría prescriptiva.

LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES

           Las diferencias individuales influyen en la toma de decisiones, pueden tener influencia en ciertos aspectos del proceso y otras abarcan todo, entre las cuales se encuentran: los valores, la personalidad, la propensión al riesgo y el potencial de disonancia.

a) Los valores: Se adquieren en las primeras etapas de la vida y son una parte esencial del pensamiento del individuo, le proporciona guías a las personas que se utilizan cuando tienen que tomar una decisión.

b) La personalidad: Las personal que toman decisiones reciben la influencia de orden psicológico, en forma consciente o inconsciente y una de la más importante es la personalidad. La personalidad que comprenden la actitud, creencias, necesidades y las situaciones externas del individuo.

c) La propensión al riesgo: Los optimistas se arriesgan esperando resultados favorables, Otras personal tratan de escoger alternativas donde el riesgo o la incertidumbre fueran bajos o la certidumbre de los resultados fuera alta.

d) El potencial de disonancia: Las fuerzas o influencias que actúan sobre las personas antes de que tome una decisión y en el momento mismo de tomarla, los científicos estudian la ansiedad que sobreviene después de una decisión, dicha angustia se relaciona con una falta de consistencia o armonía entre diferentes cogniciones del individuo (actitudes, creencia, etc.), después de haber tomado una decisión.

LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

           En la mayoría de las organizaciones y empresas las decisiones se toman en grupos (comités, equipos y otros), los gerentes enfrentas situaciones con problemas nuevos no programados, muy complejos que nos los puede resolver una sola persona, donde se deben buscar y combinar criterios en reuniones de grupos. Las tres técnicas más utilizadas son la tormenta de ideas, la técnica de Delphi y la técnica de grupo nominal.

La tormenta de ideas: En algunos problemas se requiere que los grupos produzcan ideas creativas o imaginativas, en estos casos la tormenta de ideas ha generado muchos resultados creativos. Esta técnica incluye una serie de reglas estrictas cuyo propósito es fomentar la producción de ideas. Las reglas básicas son:

a) Ninguna idea es demasiado ridícula: Cualquier idea sea extremista o fuera de lugar es válida.

b) Cada idea presentada pertenece al grupo, no a la persona que la declara: Los integrantes del grupo pueden utilizar y elaborar nuevas ideas basada en la de los demás.

c) Ninguna idea puede ser criticada: El propósito es general y no evaluar ideas.

Esta técnica ha sido muy exitosa la publicidad pero no ha funcionado en situaciones donde se requiere la evaluación y jerarquización de las ideas generadas, porque el grupo no concluye el proceso de solución de problemas.

La técnica Delphi: En esta técnica se utilizan cuestionarios para la solicitud y comparación de juicios anónimos que contienen información y retroalimentación de opiniones de respuestas anteriores. Los miembros del equipos generan sus ideas independientes para contestar el primer cuestionario, y lo envían por correo para reunir juicios anónimos, cuando los reciben lo retroalimentan para su reevaluación y hacen el mismo procedimiento las rondas que sean necesarias. Finalmente el consenso das como resultado una mejor toma de decisión después de diversas rondas de juicios de grupos anónimos.

           La técnica de grupo nominal: Esta técnica es la más utilizada y reconocida en organizaciones del gobierno, salud, educación, servicio social, e industrial. Es un proceso que lleva a la gente a reunirse, pero no se les permite comunicarse verbalmente, por lo que se le denomina grupo nominal. Actualmente la técnica de grupo nominal combina etapas de comunicación verbal y no verbal.

        La técnica de grupo nominal es un grupo estructurado colectivo de varios participantes, se sientan en una mesa, pero no hablan entre ellos y cada uno escribe sus ideas, después de cinco minutos, se comparten las ideas de forma estructurada. Cada integrante presenta sus ideas y la persona designada como secretario las escribe en una pizarra. En la siguiente etapa se incluye discusiones estructuradas de cada idea, indicando en la pizarra el grado de apoyo que recibe cada idea, antes de hacer la votación.

           En la siguiente etapa hay votación independiente y la decisión del grupo es el resultado de la sumatoria de los votos individuales.

SITUACIONES O CONTEXTOS DE DECISIONES

          Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

          Ambiente de certeza. Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión sólo se debe pensar en la opción que genere mayor beneficio.

          La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

         En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

         La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

          Ambiente de incertidumbre. Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").

Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes opciones, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES PARA LOS DIRECTIVOS Y GERENTES

      La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la organización. Incluye la adquisición de información acerca de la organización y el medio ambiente externo, la detección de limitaciones o discrepancias en la conducta y rendimiento esperado, el análisis de eventos y alternativas y la implantación de nuevos cursos de acción.

La toma de decisiones puede incluir la participación de los subordinados.

      Ayuda a la organización a aprender. El momento de tomar una decisión es importante, ya que por medio de esta se puede estudiar un problema o situación que es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo y por ende su eficiencia.

     En la toma de decisiones se puede considerar un problema y llegar a una conclusión valida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones. La toma de decisiones se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión.

TIPOS DE TOMA DE DECISIONES

ü  INDIVIDUALES: Se dan cuando el problema es fácil de resolver y se realiza con el esfuerzo de una sola persona.

ü  GERENCIALES: Son las que toma el alto nivel gerencial, son importantes y se buscará orientación, asesoría y evaluación en cada paso del proceso.

ü  PROGRAMABLES: Son tomadas como un hábito, regla o procedimiento; se aplican a problemas estructurados o rutinarios y son repetitivos.

ü  NO PROGRAMABLES: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de una naturaleza no recurrente.

ü  EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con información confiable, exacta, medible y se conocen las relaciones de causa-efecto.

ü  EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Cuando existe falta de información, escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.

ü  EN CONDICIONES DE RIESGO

ü  RUTINARIAS

ü  OPERATIVAS

Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o departamento tengan lugar.

COMPONENTES DE LA DECISIÓN

1) INFORMACION: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema con el fin de definir sus limitaciones.

2) CONOCIMIENTOS: Si quien toma la decisión tiene conocimiento, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable.

3) EXPERIENCIA: Cuando un individuo soluciona un problema de forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar.

4) ANALISIS: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un  problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. En caso de que estos fallen debe confiarse en la intuición.

5) JUICIO: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado.

ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIÓN

1. AGENTE DECISORIO: Es la persona que selecciona la opción entre varias alternativas de acción

2. OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.

3. PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger.

4. ESTRATEGIAS: Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus objetivos, depende de los recurso de que disponga.

5. SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales, están fuera de su control.

6. RESULTADO: Es la secuencia o resultante de una estrategia.

PROCESO DE LA TOMA DE DECISIÓN

             La separación del proceso en etapas, puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

           Identificar y analizar el problema: Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

          En la identificación del problema: es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible solución colectiva. Para ello es Imprescindible la formulación de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisión.

        Identificar los criterios de decisión y ponderarlos: Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opción de solución óptima.

         Definir la prioridad para atender el problema: La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

        Generar las opciones de solución: Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de opciones puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida. Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

          Evaluar las opciones: Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como métodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

       Elección de la mejor opción: En este paso se escoge la opción que según la  evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque: Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

            Aplicación de la decisión: Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

          Evaluación de los resultados :Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

PROCESOS COGNITIVOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE DECISIONES

             Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:

          Observación: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.

        Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil teórica.

       Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.

         Organización: Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.

        Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento sistemático de algo.

        Resolución: Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.

        Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y las conclusiones.

       Retroalimentación (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

MODELOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Modelos de intercambio: Que proporcionan métodos por los cuales pueden compararse y evaluarse situaciones de medios y fines.

Modelos de decisión de objetivo único y múltiple, o de artículos múltiples, por los cuales pueden evaluarse y clasificarse la selección de alternativas complejas. Modelos de optimización, que abarcan la formulación de sistemas totales, para lograr un óptimo local.

Modelos de juicio o evaluación, por los cuales se integra indicaciones e información en juicios globales o compuestos.

Modelos de sistemas de investigación o modelos epistemológicos, que describen como puede validarse la verdad, en el contexto de un método de razonamiento particular.

Modelos de diagnóstico, que describen procedimientos de investigación sistemática en los casos de un funcionamiento defectuoso de los sistemas.